Nous avons été formés par des gens magnifiques, qui de l’Australie au Rwanda en passant par la Palestine, s’attachent à renouer le fil de vies fracassées par des histoires de traumas, de guerres, de génocides. Mais ceci n’a pas été neutre sur notre façon de parler de la narrative lorsque nous allons la présenter en entreprise ou que nous faisons des conférences sur le sujet.

Ainsi, une récente animation de séminaire au cours de l’université d’été de l’Académie Régionale des Dirigeants d’Aquitaine, un groupe de leaders économiques venant à part égale du public et du privé, m’a permis de réfléchir à la façon dont se construit notre discours sur la narrative, ce qui informe, et éventuellement déforme ce discours.

Les entreprises ne sont pas confrontées aux mêmes problèmes, ni aux mêmes types de traumas, que les communautés en difficulté. Ceci nécessite donc un discours différent, une caméra posée ailleurs. Pour la part, j’ai compris qu’une présentation qui débute par le travail sur les problèmes a toutes les chances de désorienter les acteurs économiques, et d’apparaître comme essentiellement thérapeutique et vouée à être pertinente uniquement dans des contextes de crise ou de difficultés.

Le coaching narratif est beaucoup plus facile à illustrer lorsque l’on entre dans le sujet par le biais de l’histoire alternative et de la création d’une identité intentionnelle autour d’un ensemble de récits préférés. C’est la façon dont nous avons organisé l’enseignement de la Fabrique Narrativ en première année (ne surtout pas commencer par l’externalisation) mais elle ne se reflétait sans doute pas suffisamment, ou pas du tout, dans la vision que nous partagions avec les entreprises. Mettre l’accent sur la cohésion des communautés de travail, sur  le partage de leurs savoirs et compétences, sur le fait d’honorer leurs résistances permet de libérer la narrative des contraintes de la thérapie et de la souffrance, qui ont présidé à son développement outre-atlantique, et de la rendre beaucoup plus familière aux chefs d’entreprises à qui nous l’expliquons.

Les problèmes se fabriquent pareil dans les entreprises que dans toute autre communauté : dans l’interstice entre les prescriptions de la culture dominante de l’actionnaire et l’expérience locale de la vie au travail des communautés de salariés. Mais entrer dans le sujet par l’histoire de problème risque de disqualifier la démarche auprès d’un grand nombre de responsables qui seraient tentés de se déconnecter à ce moment précis au motif qu’ils n’ont pas ce type de problèmes dans l’immédiat, même si par ailleurs, ils peuvent considérer l’option narrative comme très valable… mais uniquement en cas de crise déclarée.

Cette note fait suite à l’article intitulé « Michel Foucault, Jacques Derrida et Michael White » qui décrit un lien imaginaire entre ces trois personnages. Ce lien imaginaire tient dans une juxtaposition, sorte de bricolage réalisé à partir de la citation de l’un, du néologisme de l’autre et de l’approche narrative créée par le troisième.

Il consiste en la proposition suivante : déconstruire serait comme donner la parole à des pensées ou des émotions silencieuses. J’ai trouvé aidante cette façon d’expliquer l’accompagnement narratif pour le domaine du coaching, domaine où comme il n’est pas nécessaire que les gens qui consultent aillent mal pour avoir envie d’aller mieux, il est parfois difficile d’expliquer en quoi consiste le rôle de l’accompagnant, les bénéfices que retire l’accompagné, voire le prix de la consultation.

Donc après les concepts dans ce deuxième article j’ai décidé d’utiliser le témoignage de Marc pour illustrer concrètement cette façon de déconstruire. L’accompagnement de Marc a représenté douze séances étalées sur 8 mois. Comme à l’habitude, j’ai terminé cet accompagnement par une dernière séance structurée selon une des pratiques narratives intitulée « conversation pour redevenir auteur » (1). Le thème de cette conversation est l’accompagnement de Marc alors qu’il parvient donc à sa fin.

Lors de cet interview je prends bien soin de noter telles qu’il les a formulé les réponses du sujet. Je lui soumets ensuite son témoignage écrit pour relecture et corrections éventuelles et lui demande s’il m’autorise à l’utiliser pour d’autres accompagnements ou pour décrire les bénéfices que d’autres pourraient en retirer.

J’ai souvent été étonné du résultat de ce travail. C’est comme si l’évocation de l’accompagnement insufflait un regain d’énergie au sujet. Autre élément de surprise, les moments vécus par le sujet comme des moments pivots de l’accompagnement sont rarement les moments que j’avais imaginés, et ce constat devient alors une saine gymnastique d’humilité eu égard à ce que je croyais être ma contribution au résultat final.

J’ai choisi le témoignage de Marc parce que Marc est une personne qui ne mâche pas ses mots et grâce à son franc parler lors de cette interview il apporte une réponse simple et déconcertante à la question relative à ce que cet accompagnement lui a appris sur lui-même. Or cette réponse directe illustre de manière concrète ce que signifie : donner la parole à des pensées ou des émotions silencieuses.

Contexte :
Marc est un cadre supérieur qui travaille pour la filiale d’une multinationale des télécommunications. Il a dirigé une équipe qui a construit un réseau de type dorsale spécialisée, dont le déploiement à l’international fut achevé début 2009. La phase de construction de ce réseau relève donc du passé et dans cette filiale l’énergie, l’attention et les moyens sont maintenant tournés vers la commercialisation des services d’accès à ce réseau.

Quand il repense à ce que cette période où il n’avait pas encore envisagé d’être aidé évoque pour lui, Marc décrit un moment « pendant lequel il ne voyait pas de perspectives à son évolution professionnelle, où il était en pleine démotivation, où il se posait la question de changer de métier, voire de société, et où il voulait fuir absolument le poste où il se trouvait. »
Il décrit donc un moment difficile, difficile et inhabituel car jusque là sont parcours professionnel s’était déroulé selon un enchaînement fluide, sans jamais voir diminuer sa motivation et sans avoir à se demander : et qu’est-ce que je vais faire maintenant ?

Pour la première fois de sa carrière Marc ressent l’impression de stagner, un sentiment désagréable qui ne colle pas avec son tempérament. Il en parle à une personne de confiance et après cette discussion il décide de : « faire appel à un œil extérieur pour prendre du recul, avoir les idées plus claires sur ce qu’il sait faire, comment il a envie de le faire, et dans quel environnement. » C’est à partir de cette demande que son accompagnement a commencé.

Changement :
8 mois après, son accompagnement est donc terminé et la lecture de son témoignage montre que quelque chose a changé. Quand il explique par exemple ce qui est important pour lui sur le plan professionnel, il souligne qu’outre l’intérêt du poste et de la tâche qui lui est confiée, ce qui est important est « les personnes avec lesquelles il travaille, leur mode de fonctionnement et leurs valeurs ». La confiance prend d’ailleurs beaucoup de place dans ces relations car pour Marc la confiance « c’est assez binaire : elle est présente ou elle ne l’est pas.»

Marc décrit également l’importance qu’il attache au respect d’un équilibre dans la répartition du temps qu’il consacre à ses différents domaines de vie : professionnel, personnel, familial, couple, associatif (2). Enfin il évoque des compétences nouvelles, des compétences que ses collègues lui reconnaissent sans doute bien volontiers : travailler en équipe, agir de façon autonome, concevoir et réaliser un projet, aider et soutenir autrui (3).

Ces prises de conscience ont donné à Marc une plus grande confiance dans sa capacité à changer radicalement d’activité. Il a appris à parler avec sa ligne managériale de ses buts, de ses espoirs et de ses valeurs quand auparavant, il espérait que cela se devinerait et que des propositions lui parviendraient sans qu’il ait besoin de les solliciter.

Conséquence :
Après avoir parlé avec sa ligne managériale de ses buts, de ses valeurs et de ses espoirs professionnels Marc a réussi à bifurquer « d’un travail très technique et opérationnel, la construction et le déploiement de réseaux à l’international, vers un travail de pilotage financier et de développement de courants d’affaires ». Il a donc devant lui un nouveau défi qu’il relève avec confiance et enthousiasme. Il dit à ce propos : « […] un nouveau challenge comprend obligatoirement des parties que l’on ne maîtrise pas et que l’on acquiert par la suite. […]Le challenge qui m’est proposé me satisfait pleinement. Il n’est ni trop élevé, ni trop simple et me permet d’envisager une évolution personnelle et professionnelle.»

Réponse déconcertante :
Ce cadre de contraste « avant/après » montre donc que qualitativement et quantitativement, les changements intervenus pendant cet accompagnement, et toujours selon les propos de Marc tels que recueillis dans son témoignage, sont des changements significatifs. Or, à la question « qu’est-ce que cet accompagnement vous a appris sur vous-même » Marc apporte une réponse qui aurait de quoi surprendre : « Je n’ai rien appris sur moi-même. J’ai mis des mots sur des choses que je ressentais en prenant du recul sur la manière dont j’appréhendais mon travail. J’ai mis des mots sur ce à quoi j’attache de l’importance, »

Si Marc n’a rien appris qu’il ne sache déjà à quoi bon être accompagné ?
Marc l’explique d’une manière simple et directe : grâce à une « prise de recul » il lui a été possible de « mettre des mots » sur des » ressentis » et des « valeurs ». La prise de recul est le résultat de la déconstruction. Mettre des mots c’est « donner la parole ». Les « valeurs et ressentis » ces choses auxquelles Marc attachait de l’importance, sont ce qui était silencieux et auquel la parole a été donnée.

Conclusion :
Donner la parole à des pensées ou des émotions silencieuses est une des intentions de l’approche narrative. Cette intention façonne une pratique particulière de l’accompagnement. Formé à cette pratique, le compagnon narratif va à la rencontre de sujets dont le but est d’aller mieux. Ces sujets décrivent parfois comme résultat de cette rencontre la possibilité qui leur fut offerte de mettre des mots sur quelque chose qu’ils savaient déjà mais qui était silencieux. S’étant emparé de cette possibilité, ils réalisent ensuite des actes, font des choix, prennent des décisions qui relèvent de leur libre arbitre et leur appartiennent. Ainsi Marc a entrepris un nouveau virage professionnel et ce virage le satisfait pleinement : il continue d’exercer, semble-t-il avec bonheur, sa souveraineté sur sa vie.

(1) Voir Michael White – Cartes des Pratiques Narratives – Editions Satas, page 82
(2) Utilisation de la « carte des domaines de vie » voir Bernard Hévin Jane Turner – Manuel de Coaching – Dunod, page 88
(3) Utilisation du Bilan Professionnel Interqualia, voir Professeur Charles-Henri Amherdt – « La Santé émotionnelle au travail » – Editions Démos

Un texte important qui met bien en lumière les enjeux de l’approche narrative dans les entreprises, notamment dans sa prise en compte des « symptômes » en tant que résistances et les savoirs locaux au service d’une reconstruction identitaire préférée.

Dans un contexte où les entreprises remettent en cause fréquemment leurs organisations pour faire face à une évolution permanente de l’économie mondiale, à une concurrence exacerbée, à une logique incessante de réduction des coûts, l’environnement de travail se trouve fortement ébranlé. La pression forte qui s’exerce à tous les niveaux du management alourdit les relations entre managers et collaborateurs. Les signes de reconnaissance s’affaiblissent. Le temps précieux des échanges et de la convivialité disparaît peu à peu pour faire place à une cascade de contrôle et de suivi de la performance et de la rentabilité. L’écoute, le partage et le soutien managérial prennent parfois une place secondaire. Les signes de reconnaissance s’affaiblissent et l’épanouissement au travail est mis en second plan pour privilégier le résultat « à tout prix ».

L’indispensable lien social

Le lien social se dissout peu à peu. Les messages sont moins lisibles, les malentendus se multiplient, la confiance et la motivation se dégradent. Certains soutiennent que c’est une opportunité pour renforcer l’autonomie alors que c’est finalement le sentiment d’isolement qui prend pour certains une place de plus en plus grande. Puis vient le sentiment d’échec, de culpabilité, de perte de confiance et d’estime de soi. Les dommages importants sur la santé physique et morale des gens s’amplifient et la réalité met en éclat des problèmes de plus en plus lourd de souffrance au travail. Pourtant ce lien social s’avère indispensable pour mieux vivre les changements. Il apporte la connexion fondamentale à la culture de l’entreprise, à ses valeurs, ses principes d’actions, à ce qui finalement donnent aux gens l’envie d appartenir à une communauté et de s’y engager.

La démarche narrative donne toute la place aux résistances identitaires

De nombreuses histoires apparaissent dans l’entreprise et autour de l’entreprise (les médias par exemple) qui contribuent à épaissir la souffrance au travail et ces mêmes histoires deviennent peu à peu insidieusement celles des gens qui se retrouvent seules dans leur travail et dans leur vie. Ces nouvelles histoires qui ne leurs appartiennent pas se confondent avec leurs propres identités et donnent le sentiment de perte de soi. Plutôt que d’épaissir les histoires de souffrance racontées majoritairement par ceux qui ne les vivent pas directement, la démarche narrative donne toute la place aux histoires de résistances identitaires individuelles et collectives et met en lumière les récits et expériences de vie de la propre représentation de soi pour enfin retrouver une identité et être fier de ce que l’on EST et de ce que l’on FAIT.

Mettre en lumière l’expertise individuelle et collective

Retrouver son identité, c’est redevenir auteur de son histoire, c’est prendre position par rapport à un problème, à ses effets sur soi, les autres, son environnement. C’est mettre en évidence ses expériences de vie parfois totalement oubliées et savoir celles à qui on accorde de l’importance. C’est aider à retrouver dans les histoires racontées, un contexte qui démontre la capacité des gens à prendre des initiatives pour agir en conformité avec leurs valeurs. C’est mettre en relief le savoir faire, l’expertise des gens pour faire face à une situation, à un problème dans leur vie.

Concrètement quelques questions fondamentales visant à de nouvelles conclusions identitaires positives

La démarche narrative met l’accent sur l’expertise des personnes à passer à l’action :

• Comment avez-vous fait pour résister à l’adversité ? Sur quelles expériences personnelles et professionnelles vous êtes vous appuyés pour savoir ce qui vous semblait important de faire ?
• Qu’est-ce qui vous a amené à garder l’espoir et vous a soutenu à passer à l’action ? Y a-t-il d’autres histoires dans votre vie où vous avez été amené à résister à l’adversité ? Comment cela a été possible ?
• Qu’est-ce qu’expriment ces actions ? Sur quels principes de vie, quelles valeurs étaient fondées vos actions ?
• Retrouver un chemin possible où chacun peut s’inscrire dans ces changements, deux questions essentielles se posent :
• A titre individuel : Qu’est ce que je souhaite préserver et accomplir qui est important pour moi ?
• Sur le plan collectif, mon appartenance à un groupe, à une équipe, à une communauté, à une entreprise : Qu’est ce que nous souhaitons préserver et accomplir qui est important pour nous ?

Mettre en relief des initiatives individuelles et collectives

En s’appuyant sur l’expertise des personnes, la démarche narrative met en relief des initiatives individuelles et collectives et ouvre des chemins possibles pour mieux vivre l’adversité. Elle souligne la capacité des gens à se mobiliser, à faire preuve d’initiatives, de solidarité et de partage avec les autres. Deux lignes de force se dégagent :

1 – la capacité à intervenir de manière innovante et parfois hors « normes » dans la mise en œuvre des changements, en prenant appui sur leurs savoirs, leurs expériences.

2 – la capacité à créer du lien avec d’autres personnes pour coordonner les multiples actions imbriquées les unes aux autres à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Il s’agit de parler, de dire les choses, de transmette ce qui est important pour soi et de le partager avec les autres.

Pour reconstruire une identité individuelle et collective et redonner du sens à sa vie

L’approche narrative facilite la (re) construction d’une identité individuelle et collective et ouvre de nouvelles possibilités de développement professionnel. Si l’avenir est incertain et si le changement de cap est une réalité quotidienne, chacun va pouvoir trouver des repères, sa propre boussole dans une histoire préférée guidée par ce qui est important pour soi.

L’envie de faire partie d’une communauté et de partager une nouvelle aventure sera soutenue par l’expression de choix identitaires clairement explicités et valorisés.

La démarche narrative permet de mettre en lumière les savoirs issus de l’expérience des gens et facilite la confrontation entre leurs histoires et ce qui est important pour eux dans la vie. Retrouver le lien entre ce que l’on FAIT et ce que l’on EST, c’est redonner du sens à sa vie professionnelle. C’est être fier de sa contribution dans les changements mis en œuvre. C’est renforcer son positionnement influent dans la transformation de l’entreprise en accord avec ses valeurs et ce qui est précieux pour soi. C’est aussi prendre position sur sa carrière et ses choix professionnels en accord avec ses valeurs, ses principes de vie et le sens que chacun veut donner à sa vie.